Затяжной корпоративный кризис, связанный с наследием прежнего руководства «Роснано», вышел на принципиально новый этап. Вместо публичных заявлений о стабилизации, которые преобладали последние годы, компания сосредоточилась на юридической расчистке прошлого, восстановлении активов и жестком пересмотре системы управления. По оценкам экспертов, суммарный эффект этой работы для группы уже превысил 100 миллиардов рублей, а сама компания, вопреки скептическим прогнозам, завершила 2025 год с чистой прибылью по РСБУ почти в 5 миллиардов. О том, как менеджменту удалось разобрать «завалы» старой модели, не поддаться давлению и начать движение к новому инвестиционному циклу, управляющий директор по корпоративной защите Михаил Маричев рассказал в недавнем интервью журналистам.
Господин Маричев пояснил, почему сегодня госкорпорацию чаще обсуждают в контексте судебных разбирательств, нежели инвестиций. По его словам, новая команда столкнулась с ситуацией, при которой движение вперед оказалось невозможным без детального разбора прошлого. Первоочередной задачей он называет возвращение управляемости, и только после этого — формирование права говорить о будущем. Без этого шага любая новая повестка, уверен топ-менеджер, остается лишь красивой оберткой для нерешенных проблем. Он категорически отвергает версию о «войне с предшественниками», подчеркивая, что цель не в прошлом как таковом, а в разборе последствий решений, эффект от которых ощущается до сих пор. Принцип здесь прост: кто только помнит прошлое — рискует в нем застрять, но кто его забывает — обречен на повторение тех же ошибок.
Отвечая на вопрос о причинах, по которым убытки не были просто списаны, представитель «Роснано» указал на принципиальную позицию. Если государственная компания фиксирует ущерб, потерю контроля, вывод стоимости или размытие патентного контура и игнорирует это, она тем самым легализует подобную практику на будущее. Именно это, по его словам, было неприемлемо для новой команды. Он также раскрыл логику почти трехлетней «паузы» до перехода к тотальной юридической атаке. Как выяснилось, изначально менеджмент исходил из более сложной картины, где в прошлом были не только перекосы, но и сильные идеи, технологические заделы и живые проекты. Значительную часть проблем, по оценке «Роснано», можно было трактовать не как злой умысел, а как ошибочные управленческие допущения, которые еще поддавались исправлению без жестких сценариев.
Михаил Маричев признал, что почти три года компания пыталась договариваться. Этот аспект, подчеркивает он, редко освещается публично. Во многих историях предлагался конструктивный путь: вернуть актив, передать контроль, компенсировать ущерб. Но если подтверждался злой умысел, уголовно-правовой сценарий становился неизбежным. Говоря о границе между предпринимательским риском и ответственностью, управляющий директор дал четкое определение. Риск — это когда проект не получился, но решение было добросовестным, а контроль выстроен. Проблема, по его словам, начинается там, где риском прикрывают корыстные цели: структура сделки изначально перекошена, стоимость и контроль уходят вовне, а убыток остается инвестору, в данном случае — государству.
В интервью была подробно разобрана типовая «архитектура» проблемных сделок прошлого. Как сообщил наш источник, в ряде проектов воспроизводилась идентичная логика: госкомпания входила в проект на самой рискованной венчурной стадии, несла финансовую нагрузку и формировала рынок, однако итоговый результат оказывался в иностранных юрисдикциях. Господин Маричев пояснил, что внешняя юрисдикция в таких историях из инструмента для доступа к рынкам превращалась в способ размыть управляемость и вывести прибыль. Компания теряла контроль и доходность. «Для государственной компании это не второстепенный, а принципиальный вопрос», — резюмировал он.
Ключевой причиной накопившихся проблем топ-менеджер назвал системный дефект модели управления. В ряде периодов, по его мнению, компания жила в логике, где конструкция работала не в интересах акционера. Сложные фондовые оболочки начинали обслуживать менеджмент и сделку, а не долгосрочный интерес собственника. Особо жестко в «Роснано» оценили систему вознаграждения. Она, как выяснилось, поощряла не реальный результат, а его «удобную упаковку»: значительные бонусы были завязаны на переоценки, отсрочку признания проблем и формальную капитализацию портфеля. «Цена таких стимулов измеряется десятками миллиардов рублей», — констатировал господин Маричев, добавив, что именно там, где реальная экспертиза подменялась комфортными заключениями, система ломалась сильнее всего.
Особый акцент в беседе был сделан на роли банков в финансовой схеме, которая долгое время маскировала масштаб проблем. Представитель «Роснано» дал понять, что компания не исходит из наивной версии, будто профессиональные контрагенты не понимали природы этой конструкции. Для одних это был способ заработать, для компании — способ накапливать отложенные негативные последствия. Новая команда, по его словам, эту логику остановила, отказавшись от режима постоянного обслуживания старой конструкции любой ценой.
В отношении текущей правовой стратегии Михаил Маричев сообщил, что компания не заявляет все проблемные истории подряд. В правовой контур попадают кейсы с признаками нарушения закона или там, где актив исчерпал свой потенциал. Дополнительным триггером становится демонстративное противодействие попыткам восстановления. При этом в «Роснано» готовы к компромиссам: если конфликт можно перевести в инвестиционное русло с возвратом стоимости компании, это приоритетнее многолетних тяжб. «Нас интересует не символическое наказание, а восстановление стоимости и справедливого экономического результата», — подчеркнул господин Маричев.
Помимо исковой работы, ключевым направлением стало реальное восстановление активов. Как сообщили журналистам, новая команда на протяжении почти пяти лет действовала как восстановитель, а не ликвидатор. Суммарный эффект превысил 100 млрд рублей, благодаря чему удалось закрыть значительную часть неорганического долга. В качестве успешного примера была приведена ситуация с производственным активом, стоимость которого за год выросла более чем на треть после возвращения в контур управления. Это, по мнению господина Маричева, доказывает глубину скрытых резервов компании и эффективность сильного операционного управления.
Михаил Маричев заверил, что «Роснано» больше не является компанией, которая требует новых денег от государства. Задача антикризисной команды заключалась в том, чтобы восстановить ликвидность и вернуть финансовую субъектность, не прибегая к господдержке. Уже сегодня, по его словам, есть конкретные результаты: по одному из проектов сумма возмещения убытков по решению суда составила 5,6 млрд рублей, а гражданские иски по уголовным делам удовлетворены на 1,6 и 6,5 млрд рублей. Он также рассказал о серьезном давлении на команду в первые годы, когда существовал реальный риск потери не только репутации, но и более 63 тысяч результатов интеллектуальной деятельности.
Подводя итог, управляющий директор по корпоративной защите сформулировал главный урок для членов советов директоров: голосовать нужно не из корысти или инерции, а профессионально, с опорой на экспертизу. Он подчеркнул, что долговой кризис уже пройден, и сейчас стоит задача не повторять системные ошибки в новой фазе. «Когда уголовно-правовая повестка перестанет быть главной новостью и ключевой legacy-контур будет закрыт, тогда мы остановимся», — резюмировал он. При этом господин Маричев выразил уверенность, что компания сегодня уже имеет право говорить о новом цикле развития, который будет полезен как компании, так и стране.
С точки зрения корпоративного права и антикризисного управления, происходящее в «Роснано» — это редкий, но показательный пример того, как государственная корпорация может экстренно менять свою природу, переходя от функции «бездонного бюджета» к модели ответственного собственника. Эксперты отмечают, что результаты, достигнутые без массированных вливаний из казны, выглядят внушительно, однако ключевой вопрос остается открытым: насколько устойчивой окажется эта модель, когда юридическая и судебная активность пойдет на спад, и удастся ли компании найти новые драйверы инвестирования, не повторив ошибок прошлых лет. Пока же менеджмент демонстрирует жесткую и последовательную позицию, разрывая старые связи и возвращая контроль над активами.
